第一部分：下卷·第九篇 春秋战国：霸主取士术（全原文）夫春秋战国者，列国争雄之世，人才竞出之时。《孟子》云：“入则无法家拂士，出则无敌国外患者，国恒亡”。此五霸七雄取士之道，实为乱世存亡之枢机。
春秋战国之序：齐桓公霸，纳管仲于囚徒；晋文公继兴，得狐赵于患难。秦穆公西拓，用百里奚于奴隶；楚庄王北望，识孙叔敖于畎亩。至若战国争雄，魏文侯师子夏，秦孝公任商鞅，燕昭王筑黄金台，此皆非常之时行非常之举。
辨察霸主取士之法有四：
一曰观其胸怀：齐桓释射钩之怨，晋文忘斩袪之仇；
二曰察其眼力：楚庄识伍举于微时，秦穆知由余于敌国；
三曰度其胆识：燕昭破格用乐毅，秦孝变法任商鞅；
四曰验其成：管仲治齐而桓公称霸，范雎相秦而昭王强兵。
《史记》有言：“士为知己者死，女为悦己者容”。观豫让漆身吞炭，荆轲易水悲歌，皆因知己之遇。今察任正非用郑宝于青年，马云取王坚于云端，实得古人遗风。至若雷军建小米而聚八方英才，亦深谙霸术之要。
展开剩余92%然须防其取士之弊：
邮箱：215114768@qq.com一忌用人不终，如吴王先信伍员后宠伯嚭；
二忌重才轻德，似魏文用吴起有功无德；
三忌急功近利，若楚怀任张仪而轻弃屈原。
《左传》云：“居安思危，思则有备，有备无患”。昔秦穆公用孟明视，三败犹信；魏文侯任乐羊子，谤书盈箧而不疑。此等气度，方成霸业。今之企业家，当学燕昭王千金市骨之诚，秦孝公求贤令之切。
组织应用之要：
决策者当具齐桓之度，不记前嫌；
管理者宜备秦穆之明，善识真才；
执行者应商鞅之法，立信树威。
须使人才各尽其用，贤能各得其所，方能在竞争中立於不败之地。
第二部分：下卷·第九篇 春秋战国：霸主取士术 详解与实操指南一、核心概括本篇聚焦于中国历史上第一个大分裂、大竞争的时期——春秋战国，深入剖析了在这一“存亡之秋”中，各诸侯霸主为了生存与发展所采用的端务实、突破常规的“取士之术”。其核心思想是：在生死存亡的激烈竞争中，人才的争夺是决定胜负的第一要务，须打破一切常规，以超凡的胸怀、眼力、胆识去发掘和任用“非常之人”，才能成就“非常之功”。本篇系统总结了霸主们“于囚徒中觅相才、于奴隶中识良佐、于敌国中挖智囊”的实战智慧，并警示了在急功近利心态下可能出现的用人陷阱，为现代组织在高度竞争环境中的“人才争夺战”提供了具冲击力的历史镜鉴与策略宝库。
二、骨架详解（一）时代背景：竞争催生的“人才市场”与“非常之举”
春秋战国“礼崩乐坏”，旧有的宗法世卿制度瓦解，国与国之间陷入赤裸裸的生存竞争。这催生了两个关键变化：
本赛季的勇士队有很多问题，他们在对抗胜率高于50%的球队时表现不佳（6胜8负），虽然他们面对排名西部前八的球队时取得了5胜5负的战绩，但是总得分差距接近40分（场均要输3.9分）。更令人担忧的是，勇士队在对阵胜率低于50%的球队时只取得了7胜6负的战绩，尤其是在对阵青年军波特兰开拓者队的时候，遭遇了三连败。总的来说，勇士队本赛季的进攻评分（113.4）仅仅排名联盟第21位，这证明了他们充其量只是一支普通的球队，这样的结果并不意外，毕竟勇士队的失误太多，并且进攻篮板率低。
人才的高度市场化与流动：士人（知识阶层）可以自由选择力的国家，“朝秦暮楚”成为常态。国家实力不再仅凭疆域和兵力，更取决于能吸引多少人才。 用人标准的端务实化：“能不能帮我富国强兵、称霸生存”成为唯一标准。出身、履历、私人恩怨等一切障碍都须为这个高目标让路。因此，出现了大量突破伦理常规、震撼历史的用人案例。（二）霸主取士“四法”——竞争人才战略的核心心法
这四种方法是层层递进、在竞争中脱颖而出的完整策略链：
观其胸怀（格局层：化敌为友的包容力） 核心：为了高利益，能否彻底放下个人恩怨、历史过节，甚至将曾经的敌人转化为重要的助手。 经典案例： 齐桓公与管仲：管仲曾辅助公子纠，并在交战中射中齐桓公（当时是公子小白）的衣带钩，几乎致其死亡。桓公即位后，听鲍叔牙之谏，不仅赦免管仲，更拜为相国，尊称“仲父”。 晋文公与寺人披：寺人披曾奉命追杀重耳（晋文公），斩断其衣袖。文公即位后，寺人披前来告密，文公不计前嫌，听取警告，避免了一场刺杀。 现代启示：在商业竞争中，能否聘用曾力于竞争对手的核心人才？能否与曾经的“叛将”或公开反对过自己的人作？这考验领导者超越个人好恶的战略格局。 察其眼力（判断层：沙里淘金的洞察力） 核心：能否在人才未被普遍认可时（“微时”），或在其身份、背景不起眼时（奴隶、农夫、敌国之人），发现其蕴藏的巨大价值。 经典案例： 楚庄王与伍举：伍举因罪逃亡，庄王却能在其落魄时识其才，后伍举助庄王“一鸣惊人”，问鼎中原。 秦穆公与由余：由余是西戎使者，穆公与之交谈后，深为折服，视为大才。后用离间计将由余招致秦国，由余助秦谋伐西戎，“益国十二，开地千里”。 现代启示：能否在年轻的应届生、跨行业转型者、或格特质“怪异”的技术天才中，发现未来的领军人物？这需要领导者具备穿透表象、直抵本质的洞察力。 度其胆识（决策层：力排众议的决断力） 核心：在任用可能引发巨大争议、触及既得利益或带来高风险变革的人才时，是否有足够的勇气和魄力给予毫无保留的信任与支持。 经典案例： 燕昭王与乐毅：筑黄金台，以高礼遇招揽乐毅，并授以全国兵权，令其统帅五国联军伐齐，几乎灭齐。 秦孝公与商鞅：面对“祖制不可变”的强大阻力，孝公全力支持商鞅变法，赋予其“左庶长”大权，甚至惩罚了反对变法的太子师傅，为变法扫清道路。 现代启示：当你要引入一位可能彻底颠覆公司现有业务模式、组织架构或文化的“变革型”人才时，你是否有胆识给予他足够的权力、资源和时间，并为他抵挡来自内部的明枪暗箭？ 验其成（结果层：成导向的务实力） 核心：所有打破常规的取士，终须以实际产生的巨大成（富国强兵、开疆拓土、确立霸权）来证明其正确。 结果导向：管仲治齐，通货积财，富国强兵，“九诸侯，一匡天下”；范雎相秦，提出“远交近攻”，强化王权，为秦统一奠定战略基础。成是检验取士决策的终标准。 现代链接：对“破格”任用的人才，须设定清晰的、可衡量的战略目标（如：三年内打开新市场、研发出颠覆产品、改造落后业务的利润率），并定期以成复盘。（三）取士“三弊”——竞争压力下的常见陷阱
在急于求成的竞争心态下，霸主们也容易陷入误区：
用人不终（夫差之弊）：前期能任用贤才（伍子胥），取得阶段成功后，便志得意满，转而宠信谄媚小人（伯嚭），疏远甚至杀害直言进谏的忠臣，导致事业由盛转衰，终败亡。 重才轻德（魏文侯之弊）：只看重才能带来的短期功利（吴起善战能攻），而忽略其品德的重大缺陷（杀妻求将、母丧不临）。此类人才虽能建功，但也可能因私德不修引发内部动荡或留下巨大隐患。 急功近利（楚怀王之弊）：被纵横家的短期许诺所迷惑（张仪“献商於之地六百里”），为眼前小利而背弃长期战略盟友（齐国）和真正忠于国家的栋梁（屈原），导致战略环境恶化，国家陷入孤立。（四）古今智慧的深层连接
本篇不仅讲历史，更贯穿古今：
“士为知己者死”：揭示了人才激励的深层心理机制——高的礼遇、对的信任和“知己”之感，铁皮保温施工能激发人才超越物质回报的忠诚与牺牲精神。（如豫让、荆轲） “疑人不用，用人不疑”的致典范：秦穆公对孟明视（崤之战惨败的主将）信任不衰，终得其雪耻报；魏文侯面对“谤书盈箧”仍坚定支持乐羊，终灭中山国。这体现了对战略决策的定力和对所选人才的韧信任。 现代回声：任正非大胆启用年轻人（郑宝），马云从微软亚洲研究院挖来王坚博士主持云计算（当时内部戏称“骗子部门”），雷军为创办小米而“拎着一麻袋现金”寻找伙人，都是“千金市骨”、“求贤若渴”的现代演绎。三、实战指南：如何在竞争环境中实施“霸主取士术”？第一步：绘制“人才破格任用”决策清单
当考虑启用一位背景特殊、或有争议的人才时，对照此清单自问：
胸怀关：我对TA的“历史问题”（如曾服务于死对头、曾公开批评公司、格有缺陷）是否已真正放下？我的团队能否接受？ 眼力关：我看到了TA哪些他人未见的独特价值？（列出至少3条具体、稀缺的能力或特质） 胆识关：我为TA扫清障碍、抵挡非议的决心有多大？我愿意赋予TA多大的授权和试错空间？ 成关：我对TA的核心期望是什么？（用一句话描述）我们约定在多长时间内，以什么关键成果来验证这次任用？ 行动：只有四关全部清晰通过，方可做出“破格”决定，并记录决策依据，以备后续复盘。第二步：建立“非常时期”的人才吸引与识别机制
设立“黄金台”项目：针对公司急需突破的战略领域（如人工智能、新能源、新材料），设立门的“战略人才招募计划”。赋予该计划超越常规的预算、汇报层级和薪酬权限，由高领导者亲自牵头。 开展“敌国”人才研究：系统研究主要竞争对手的关键人才图谱。不是简单挖角，而是分析：哪些人才的能力模型与他们的平台结后，产生了大价值？这些人才如果在我们不同的战略和组织环境下，是否能发挥更大用？ 行“微时”投资计划：关注顶尖高校实验室、客社区、开源项目中的“潜力股”，在他们尚未被市场普遍认可时，通过实习、项目作、小额投资等方式建立联系，进行长期培养和观察。第三步：构建“成导向”的信任与支持系统
对于已重用的“非常之才”，须配套建立支持系统：
设立“战略特区”：为其划出清晰的业务或职责范围，在此范围内给予充分的自主权，减少不要的审批和干预。 配备“政委”或“缓冲器”：指派一位深得信任、善于协调的高管或HRBP，协助其处理与文化融、跨部门协作等非业务核心问题，为其扫清障碍。 建立“韧信任”的沟通机制：与其约定固定的“战略对焦”会议（如每月一次），只讨论方向和重大进展，不介入日常细节。当出现挫折或流言时，领导者须公开表达对其的持续信任，给予其调整和翻身的机会（如秦穆公对孟明视）。第四步：举办“霸主取士”案例研讨会
在核心管理层中开展定期学习：
形式：每次深度剖析一个春秋战国或现代商业的经典破格用人案例（正反皆可）。 流程： 案例重现：介绍背景、人物、决策和结果。 四法分析：用“胸怀、眼力、胆识、成”四维度分组讨论其得失。 对照反思：我们公司目前面临的大挑战是什么？我们需要什么样的“非常之人”？我们内部有没有被埋没的“管仲”或“百里奚”？我们在用人上是否存在“吴王夫差式”或“楚怀王式”的倾向？ 制定行动：基于讨论，形成一个具体的“破格用人”试点计划。四、案例分析正面典范深度剖析：燕昭王“黄金台”——系统人才吸附战略
背景：燕国在子之之乱后国力衰弱，被齐国大败。昭王即位，立志复仇雪耻。 取士之术： 胸怀与胆识的致体现：筑“黄金台”，置于金于台上，明示天下：“只要能富国强兵，来者不拒，皆可得此厚遇”。此举以巨大的象征意义和物质承诺，展现了海纳百川的胸怀和改革的巨大决心。 超凡眼力的成果：吸引了乐毅（魏国）、邹衍（齐国）、剧辛（赵国）等人才。尤其重用乐毅，授以相印和兵权。 成验证：乐毅率燕军联五国伐齐，连下七十余城，几乎灭亡齐国，燕国达到鼎盛。 现代启示：当企业处于劣势或需要战略转型时，不能只靠零星的“挖角”。需要设计一个具有强大吸引力、清晰价值主张的“人才品牌”和招募计划（现代“黄金台”），并愿意为此投入顶级资源，才能系统吸引顶尖人才，实现跨越式发展。反面镜鉴分析：吴王夫差“用人不终”的悲剧
前期成功：继承王位初期，牢记父亲阖闾遗命，重用伍子胥（伍员）、孙武等贤臣，励精图治，在夫椒之战大败越国，一度称霸中原。 后期败笔： 胜利后的转变：志得意满，追求享乐，不喜伍子胥的逆耳忠言。 亲小人，远贤臣：宠信善于逢迎的伯爵，听信其谗言，疏远伍子胥，终赐剑令其自尽。 战略失误：放松对越国的警惕，北上与齐、晋争霸，耗尽国力。被越王勾践趁虚而入，终兵败身死，吴国灭亡。 现代映射：许多企业在渡过生存危机、取得市场领先地位后，创始人或核心团队容易变得傲慢，听不进不同意见。开始排挤那些敢于直言、坚持原则的创业元老或核心骨干，转而重用唯唯诺诺、只报喜不报忧之人。这种“用人不终”是组织从巅峰滑向衰败的典型信号。五、注意事项 “非常之举”需配“非常之控”：打破常规任用人才，意味着更高的风险。须有与之匹配的风险控制机制，如清晰的权责边界、阶段成果检查点、关键岗位的备份计划等，避免因一人失误导致全局崩盘。 区分“胸怀”与“无原则”：胸怀是出于战略大局而包容历史问题和格差异，但不能包容价值观的背离、对组织利益的损害或持续的不作为。包容有底线。 “重才轻德”的长期危害远大于短期收益：一个能力超强但品德有亏（如度自私、缺乏诚信、破坏团结）的人，就像组织肌体中的“癌细胞”，短期内可能因为业绩被忽视，长期然引发更大的组织溃败。德才兼备，以德为先，在竞争激烈的环境下仍是铁律。 避免陷入“人才依赖症”：将所有希望寄托于个别“超级英雄”是危险的。霸主们在重用个别天才的同时，也在努力构建人才梯队（如秦国的客卿制度）。组织应建立“人才生态系统”，而非“人才个人崇拜”。 学习的是“神”而非“形”：我们学习的是霸主们在生死压力下迸发出的务实、果敢、包容的用人智慧，而不是具体做法。现代企业不需要真的“筑台置金”，但需要设计出对顶尖人才具有同等吸引力的价值包（事业、待遇、文化、成长）。六、速记口诀
春秋战国争雄篇，霸主取士术通天。存亡之际惟人才，四法并用可争先：一观胸怀纳仇怨，二察眼力识未显，三度胆识破格用，四验成霸业成。三弊为戒须谨记：用人不终、重才轻德、急功近利败亡旋。古今智慧一脉承，黄金台意今犹鲜。决策者度、管理者明、执行者威，方得英才助业全。下篇预告：从列国争霸到天下一统通过对“春秋战国：霸主取士术”的深度研学，我们领略了在度竞争、生死一线的环境中，领导者们如何以超凡的智慧与胆魄，打破一切常规争夺和任用人才，上演了一幕幕波澜壮阔的历史活剧。这是“实用主义”和“率至上”用人哲学的巅峰体现。
然而，乱世终将结束，分裂将走向统一。当天下尘埃落定，一个庞大、复杂的统一帝国建立起来后，那种依赖个别君主超凡眼力和魄力、带有强偶然和个人色彩的“霸主取士术”，还足以支撑国家的长治久安吗？
下一章，我们将进入中国历史上两个辉煌的鼎盛时期——《汉唐盛世：明君识才方》。
我们将探索：
汉武帝如何建立“察举制”，从制度上保障人才选拔？ 唐太宗怎样完善“科举制”，打破门第，使“天下英雄入吾彀中”？ 从“求贤若渴”的个人行为，到“制度选才”的国家体系，用人智慧如何完成从“人治”到“法治”的跨越？ 盛世明君们，在继承霸主务实精神的同时，又如何重建用人中的“德治”与“教化”维度？让我们带着对“非常之功”的渴望，一起步入制度成熟、文明昌盛的汉唐殿堂，看用人智慧如何与国家治理体系融。
作者简介彭永旺，字茂涵，号观复子，湘西凤凰人。管理心理学博士，高级人力资源管理师，GCDF全球职业生涯规划师，高级企业培训师。
先生幼承家学，于易理五行之道浸润至深，融通古今管理智慧之精髓。历任多家上市企业人力资源高管，于数十年商海实战中，淬炼并创立了独具特色的 “阴阳五行管理学说”。
其著述体系恢弘，开创“管理文学”之新河，代表作包括《人论》《人论》《伯乐赋》《人才赋》《用才新赋》《跳槽兵法·十三篇》《永鉴真经——组织识人指南》《人力资源管理阴阳五行学》，以及“企业管理经纬系列”丛书（涵盖战略、组织、文化、绩、薪酬、招聘、培训、劳资八大卷）。
其中，《人力资源管理阴阳五行学》一书，因其体系之严谨、哲理之深邃、应用之实，被业界誉为 “商界黄帝内经”，彭永旺先生亦被尊为该学说之奠基人。其学问扎根于中华文明厚土，枝叶触及现代管理前沿，真正实现了古为今用、中西璧，为当代管理者提供了一条通往卓越的、底蕴深厚的东方智慧路径。
发布于：江西省